午餐过后，茅台之父的醇香还在鲁峰的口鼻之间萦绕，他借着微醺的酒意开始了下半场的介绍：

 

“华为基本法于1998年完成制定并全公司宣贯，除了前述的内容外，还确立了成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作的企业文化和价值观。在这样的价值观引领下，华为又用近三十年的时间进行了一系列的管理变革，也就是我之前说的六项主要工作：搭班子、明战略、定组织、分权责、促协同、抓绩效。”

 

“先说搭班子，华为在2003年起就请美世帮助搭建经营管理团队（EMT）运作机制，建立了以EMT和跨部门专业委员会（MC）负责战略与决策；各级实体组织办公会（ST）负责工作推进与落实；行政管理团队（AT）负责人力、绩效与激励的管理框架，并确定了EMT主席的轮值机制，每半年轮换一次。后续这二十多年来大力开展这四套班子的能力建设，形成了完善的干部任职资格体系和评价标准，以体现任老板‘用好人’的理念。可以说华为成功的关键，就是这一万多人的干部队伍，这也是毛泽东干部管理思想在中国企业界的最大成功案例。”

 

“再说明战略。2002年，我们引入了VDBD，也就是价值驱动的业务设计框架，帮助华为开展战略设计和目标分解，这就是大家所熟知的‘五看三定’。什么是‘五看三定’？‘五看’是看宏观、看市场、看竞争、看自己、看机会，‘三定’是定策略、定目标，定控制点。在‘五看三定’明确战略的基础上，然后在DSTE“从战略到执行”流程框架下，在EMT、MC、ST、AT上述四套班子的共同努力下，实现战略制定、战略解码、战略监督与执行、战略复盘与评估的循环。这张图大家都不陌生，但是我们如果加上这四套班子的角色和责任，会看的更加透彻。”

 

鲁峰又投出了这张胶片：

 

 

 

“第三是定组织。通过多次组织架构调整和优化，建立了以客户为中心的事业部组织架构，比如消费者事业部、运营商事业部、企业事业部。另外公司同时建设了多级职能平台如人力、财经、法务、流程与信息技术等支持一线作战；在基层构建铁三角/军团面对客户提供卓越产品与服务；建立了中央研究院如2012实验室和各事业部研发中心紧密配合的两级研发体系，既大力投资于基础理论研究，也大力开展应用和产品研发，华为这些年获取的专利数量，稳居世界前三位。”

 

“第四是分权责。基于华为自身的价值链优化组织架构，采用权责分析框架，将研发体系、事业部、职能中心与部门、生产基地等组织定位与部门职责、岗位职责作进一步的明确。这一部分虽然简单，但是我有一个观察，那就是华为在真正面对市场作战的时候，遵循的却是‘权责必须明确，边界却要模糊’的原则，也就是说多兵种协同作战时，不仅大家各自份内的事儿要做好，在战场上还要相互支援，相互补位。比如铁三角中的客户经理、解决方案专家、交付经理，时不时都要帮助”

 

“第五是促协同。从流程体系、运作机制两个方面构建以客户为中心的组织协同体系，包括研发体系与各级业务单元的产品研发协同，营销中心与研发体系、生产体系、物流体系的协同，职能部门与业务前端的协同等。这里面牵涉到几个关键流程，如一体化产品开发流程IPD；一体化财务管理流程IFS；一体化供应链流程ISC，一体化销售管理流程从营销到商机MTL和从商机到回款LTC。这几个大的流程体系的建设和贯通，对华为军团作战上下同欲、前后联动起到了至为关键的作用。” 

 

“最后是抓绩效。华为的业务重点绩效管理领域有以客户为中心的营销绩效管理体系、以协同为中心的集成供应链绩效管理体系、以成本和质量为中心的采购和生产绩效管理体系和以产品为中心的研发绩效管理体系，后台职能部门的绩效管理也和前台联动。在绩效精细化管理与财务精细化核算的基础上，华为最终形成了‘交够国家的、留足集体的、剩下的都是自己的’获取分享机制，极大调动了一线作战单元的积极性。也真正落实了任老板‘分好钱’的战略目标。2015年，为了防止老员工坐在堆成山的股票上不思进取，新员工的奖金激励力度不够，“坐车的人拿的比拉车的人还多”，任正非将每股分红削减去三分之二，省下来的钱进入到公司获取分享制奖金池，激励一线拉车的员工。彼时任老板是公司第一大个人股东，占比1.5%左右，削减分红先从他自身做起。”

 

“最后我想特别强调的是，这六项变革的成功，是在成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作的文化和价值观引领下，历经近三十年才取得了阶段性的胜利，而且华为的变革还一直在进行，永无止境。贵公司如果要想学习华为，那就以三年、甚至五年为一个时间单位来衡量管理变革的成效，不能急功近利，不能急躁冒进，这是一场伴随着企业生命的长跑。”

 

听完鲁峰的这般讲解，蒙贞不由得心潮澎湃，她之前听过IPD、IFS、LTC这些流程的相关课程，也意识到了这些流程的重要性，但是鲁峰今天的讲解让她第一次明白了任正非领导华为变革的全景和战略高度，她也完全意识到了华为能取得今天的成就，是历经数十年的积累，她之前以为两三年就能完成的事情，其实是要做一辈子。她也看到妈妈在微信上跟她发了一段文字信息：“贞儿，你一定要请这个老师帮你。他知道管理的本质和内在逻辑，他能帮你把未央集团做成世界一流企业。”

 

蒙贞会意，她简单打了Ok回复妈妈，然后虚心请教道：“鲁老师，这六项变革工作：搭班子、明战略、定组织、分权责、促协同、抓绩效，是有先后依存顺序的吗？”

 

“好问题。在我个人看来，前三项是有一定依存顺序的，后三项可以同步进行，动态优化。虽然很多的主流组织学理论把组织设计的依据放成了战略方向和规划，但是战略是个动态管理的过程，并没有愿景和使命来的更长久。华为在创立初期的十几年间甚至都没有战略部门，在2004年才确定了由市场部行使战略规划职能。我们也观察到，无论是任何组织，其创始人的世界观、价值观、创业使命和愿景都在创业能否成功上起到了决定性的作用，可以说创始人要首先在‘道’的层面上思考清楚。我个人的看法是，首先要聚拢一个在价值观上志同道合的创业团队，一起把未来的使命愿景想一想，这就是‘搭班子’的主要工作；然后大家再同心协力思考公司的战略方向和战略举措，这样的工具有很多，比如我刚才说的五看三定和业务领先模型BLM。在这个过程中，我们就可以思考组织和人才的问题、战略执行的问题，也就引出了定组织、分权责、促协同、抓绩效的后续工作。简单总结一下，搭班子这件事，是最重要的工作。以我们的观察，华为二十多年来组织架构也变了好多次，流程也变了好多次，绩效和薪酬体系也变了很多次，唯一不变的是任老板持续大力建设这四套班子、也就是华为干部队伍的能力，让他们承上启下落实从战略到执行的各项工作，并不断对这四套班子里面的一万多名干部进行选拔、轮岗和实战训练，最后打造成了这样一支征伐世界的无敌铁军。”

 

蒙贞听明白了，她补充道：“鲁老师，我想到了历史上的许多强大王朝，也是先解决的这个搭班子的问题，比如秦穆公和百里奚、蹇叔；齐桓公和管仲、鲍叔牙；刘邦和萧何、张良、韩信；刘秀和邓禹、冯异、李通；刘备和诸葛亮、关羽、张飞、赵云；李世民和魏征、李靖、房玄龄、杜如晦；朱元璋和刘伯温、徐达、常遇春；毛泽东和周恩来、朱德、邓小平......您说的太对了，这就是最重要的工作！”

 

她一口气报上这许多人的名字，听得鲁峰都惊住了，他忍不住为蒙贞鼓起了掌，接着说道：“您说的太对了！任正非先生为什么这么重视组织和人力资源建设？他自己有过一个很精辟的总结，他是这样说的：‘我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。因此我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。’他这么多年的主要工作，其实就是围绕华为的组织能力和团队能力建设展开的。”

 

蒙贞一笔笔记下了鲁峰说的话，她追问道：“您刚才也提了文化和价值观的重要性，还上升到了‘道’的层面，您觉得华为文化的本质是什么？”

 

鲁峰打开一份文档，用关键词搜索出了一段话投射了出来：

 

中国五千年文明说‘童叟无欺’，就是以客户为中心；共产党讲‘为人民服务’，也是以客户为中心。其实我们就这点价值，没有其他东西。华为没有独特的文化，也没有超越中国五千年的基础文化，华为的文化某种意义上讲不就是共产党文化嘛，以客户为中心不就是为人民服务嘛；为共产主义理想冲锋在前，享乐在后，不就是奋斗者文化嘛……我们只是将这种文化精神付诸实施了而已。

 

“这段话是任正非的原话，我给你们摘录在了这里。”鲁峰说道。

 

 

蒙贞若有所思地点了点头问道：“您看我们要做搭班子这件事的话，应该从什么地方入手？”

 

“学习华为制定基本法，先花两个月整理未央集团的使命、愿景和价值观吧，然后建立属于未央集团的四套班子：集团经营管理团队（EMT）、跨部门专业委员会（MC）、各级业务管理团队（ST）和行政管理团队（AT），以你们现在几千人的规模来估算，这需要人员测评和干部选拔的很多基础工作，至少半年。”

 

老陈这时候忍不住插了句话：“鲁老师，搞这么复杂干啥？我们一个搞餐饮的企业，哪里用得着这四套班子？我们老板到时管的过来吗？”

 

“陈总，开一个餐厅没问题，开二十个、两百个就是另外一回事了。未央集团现在已经布局了上游的酿酒业，营收也近十个亿；还有庞大的中央厨房体系和复杂的多场景店面管理，这需要在集团层面设立经营管理团队和跨部门专业委员会，在工厂和店面设立业务管理团队和行政管理团队。”鲁峰回答道。

 

“工厂和店面设立一套班子不就完了吗？”老陈嘟囔道。

 

“不是这么简单的。当年美世公司也给任老板建议的是各级组织建一套EMT，采用少数服从多数的决策机制，类似美国参众两院的决策机制。但是任老板学习的是毛主席的思想，源自三湾改编时期的支部建在连队上的军改思路：连长负责作战，指导员负责政治思想工作和战士评价提拔，两人合作，才能在保证路线和思想正确的基础上，大幅度提高部队的战斗力。现在看来，当年的这个设置极为英明：美国参众两院已经沦为了党争和讼棍们摔跤的泥潭，而华为的活力却生生不息。”

 

鲁峰一边投出来一张片子，继续说道：“华为还有一个重要的管理思想，那就是基层作战单元的能力决定了华为的真正能力，所以特别重视基层作战单元的能力培养，培训预算向基层员工大力倾斜，高达80%以上的培训预算给了一线基层作战单元。而高管要自己对自己的前途负责，因此培训要自己请假，自己掏钱上课。这么多年的训战结合，华为才形成了自下而上良将如云、猛士如雨的饱和人才队伍，在市场上战无不胜、攻无不克，面对特斯拉+苹果+谷歌+微软+高通+英特尔+英伟达+AMD+IBM+三星+爱立信+诺基亚+阿斯麦+甲骨文的全明星对手，毫无惧色，丝毫不落下风，在诸多领域都已实现了反杀。在我看来，未央集团丝路市集的成功，关键也要靠每个店面作为企业形象和产品展示的窗口来支撑，以每个店面近百人的规模来看，成立业务管理团队和行政管理团队是必要的。”

 

“ST业务管理团队是各部门管“事”负责作战的，职责是保证对EMT/MC所做的决策加以有效落实，业务管理团队的决策机制是首长负责制，从贤不从众，一把手说了算，这就好比在战场上连长指挥战斗，要哪个班冲上去炸敌人的碉堡，不能让班长们投票决定谁去炸，而是连长说了算；AT行政管理团队是各部门管“人”的平台，职责是开展干部任用推荐和员工评议、激励工作，行政管理团队的决策机制是少数服从多数，要保证打了胜仗后论功行赏和提拔干部时要大多数人认可才行。这也是任正非先生采用毛泽东思想对西方管理咨询公司成果的创新和改造。”

 

周崇文问道：“如此说来，任先生不是对咨询公司的成果照单全收了？”

 

鲁峰非常坚定地摇了摇头：“虽然任老板说过‘先僵化、再优化、后固化’的话，但是大家一定要记住，这句话的重点是‘再优化’。华为无数次在西方咨询公司的成果上进行了创新改造，走出了自己特色鲜明的一条成功之路。”

 

“那您能不能再举一个例子？”周崇文问道。

 

鲁峰喝了一口茶，眼睛望向了窗外连绵不绝的祁连山：“我们在2003年做针对决策和问责的组织诊断项目时，建议华为不要把校招生新员工培训的时间放那么长--当时是九个月，我们建议不超过三个月。但是被华为否定了，当时他们说你们其他的建议我们照单全收，但是这9个月是老板定的基本原则，我们不能改。”

 

“九个月？这些娃儿们都在搞啥？”老陈坐不住了。

 

“前三个月是军训，除了正步操练外，还要看革命电影比如《上甘岭》、《南征北战》、《英雄儿女》等，读老板写的文章，写读后感、观后感，组织辩论；中间三个月学习计算机通信理论和产品知识，后三个月去机房装机、调试机器，做现场服务，以熟悉产品和解决方案。”

 

大家都不说话了，过了一会儿鲁峰试图打破尴尬：“这件事我跟我当年的项目合伙人，一个美国资深顾问在2019年交流过，他来中国拜访客户，晚上我们喝了不少酒，我问他你怎么看美国打压华为，未来谁能赢？他沉默了半天后告诉我华为能活下来，我问他为什么，他提到当年我们给华为建议大幅减少新员工培训时间的提案被华为给否了，他当时觉得华为很傻，但是今天他终于明白了。他接下来说的一句话我迄今印象深刻，就像烙在了我的脑子里。”

 

“他说了什么？”蒙贞问道。

 

“他说隔了十六年，他终于明白了任老板不是在打造一个公司，而是在打造一支军队。”

 

一阵长久的沉默后，蒙贞语音平静地说道：

 

“鲁老师，搭班子这个项目就这么定了，我们先做半年使命愿景价值观的梳理和四套班子体系搭建，请鲁老师给我们报工作计划和项目价格，我们立刻签署合同。”

 

“这......”

 

“后续五年的项目推行也请鲁老师帮我们规划，您是我们的老师，我们听您的。”

 

鲁峰心中泛起一阵感动，他冲蒙贞拱了拱手道：“一定不辜负您的信任！”

 

“辛苦鲁老师了，今天给我们讲了这么多干货，我们待会儿就在这里用餐，晚上您想喝什么酒？”

 

“能否给我来一杯‘两弹一星’？”

 

“好......好啊！小龙，用天佑德8848青稞酒和最好的酥油，加格尔木的顶级湖盐。”

 

当晚宾主尽欢，鲁峰喝的酩酊大醉。蒙贞回到家耳边还回响着晚宴上鲁峰分享的任正非说过的一句话：华为人实际上就是一群傻子，所谓的傻就是他们在专心致志地做一件事。