谁应该影响企业决策

决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

大多数的决策理论是规范性的，即决策理论以假设一个具有完全信息的、可实现精度计算的、并且完全理性的理想决策者的方式达到最优的决策（在实际中，某些所谓“最好”的情景并不是最大，最优也可能包含在一个具体的或近似的最大值）。这种规范模型的实际应用（人们应当如何决策）被称为决策分析，其目标是帮助人们进行进一步良好决策的工具和方法论。决策支持系统是一种系统的、综合的用这种方法开发的软件工具。 由于人们通常的行为并不与公理一致，经常违反了其最优性。关于这种现象的相关研究称为描述性学科。这种描述性的模型试图描述实际中人们是怎么做的。由于规范和最优的决策通常测试假设是违背人们的实际行动，因此规范性模型和描述性模型建立了关联。对实践中发生决策允许进行进一步的测试，可能会放松规范模型中对完全信息、理性和其他方法的约束。 最近几十年，越来越多的研究者对被称为“行为决策论”的引发兴趣，这种研究对重新评价理性决策理论的要求做出了贡献。

决策的原则

·         决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

·         决策要达到最优必须满足下列条件：

Ø  容易获得与决策有关的全部信息

Ø  真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案

Ø  准确预测每个方案在未来的执行结果

·         现实中实现最优的条件往往难以达到

“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）

决策的过程

·         诊断问题（识别机会）

Ø  决策者必须知道哪里需要行动

Ø  尽力获取精确、可依赖的信息

·         明确目标

Ø  目标体现的是组织想要获得的结果

Ø  明确所要获得结果的数量和质量

·         拟定方案

Ø  管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案

Ø  从多角度审视问题

决策的过程

·         筛选方案

Ø  确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案

Ø  仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险

·         执行方案

Ø  调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行

Ø  有效处理执行过程中遇到的阻力

·         评估效果

Ø  将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差

Ø  决策是一个循环往复的过程

决策的影响因素

·         环境因素

（1）环境的稳定性

Ø  环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行

Ø  环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行

（2）市场结构

Ø  垄断程度高——以生产为导向

Ø  竞争程度高——以市场为导向

（3）买卖双方在市场的地位

Ø  买方市场——以生产条件与能力为出发点

Ø  买方市场——以市场需求为出发点

·         组织自身的因素

（1）组织文化

Ø  保守型与进取型组织文化

Ø  有无伦理精神

（2）组织的信息化程度

Ø  高信息化有利于提高决策的效率和质量

（3）组织对环境的应变模式

Ø  应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等

·         决策问题的性质

（1）问题的紧迫性

Ø  时间敏感型决策

Ø  知识敏感型决策

（2）问题的重要性

Ø  问题重要性对决策的影响是多方面的：

i.      引起高层领导的重视，得到更多力量的支持

ii.     越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高

iii.    越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱

·         决策主体的因素

（1）个人对待风险的态度

Ø  风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型

（2）个人能力

Ø  对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力

（3）个人价值观

Ø  个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策

（4）决策群体的关系融洽程度

Ø  影响较好方案被通过的可能性

Ø  影响决策的成本

集体决策方法

·         头脑风暴法

Ø  针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路

Ø  头脑风暴法的四项原则：

      各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论

      建议不必深思熟虑，越多越好

      鼓励独立思考、奇思妙想

      可以补充完善已有的建议

Ø  其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜

·         名义小组技术：

Ø  选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息

Ø  小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议

Ø  召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案

Ø  小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考

·         德尔菲技术：

Ø  用于听取专家对某一问题的意见

Ø  运用这一方法的步骤是：

      根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家

      将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料

      管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见

      如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案

·         经营单位组合分析方法：

Ø  由波士顿咨询公司提出

Ø  以相对竞争地位和业务增长率为维度

Ø  相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力

Ø  业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限

实际中常用决策方法

实际生活中，决策时往往存在如下情况：

Ø  信息不完全

Ø  知识不完全

Ø  技术方案发展前景不完全确定

Ø  未来市场前景不完全确定

Ø  竞争对手情况不完全

Ø  投资风险不完全确定

Ø  机会不完全把握

Ø  参与决策的人员目标不一致，如官僚主义、官本位主义和部门利益主义等

Ø  ………

从理论上讲，谁最明白谁更有决策份量。但实际生活中，有谁知道谁更明白要决策的事呢？权力在决策中份量呢？当对要决策事物明白程度与位置或权力不相配时，明白程度还是权力更起作用呢？如果确保参与决策人员的目标一致，不存在官僚主义等呢？

方法一：占卜或赌博。既然要决策就意味着存在风险或自然概率，就可能运用了赌博思维做决策。这就是常说的“冥冥之中有股力量”。在现实生活中，有许多不经意的决策而导致企业成功。

经典案例：被誉为“竞争战略之父”、身兼宝洁、杜邦、英特尔等众多“世界500强”企业的独立董事和战略顾问的迈克尔·波特（在阐述竞争战略时，曾讲过一个关于印第安部落的寓言故事：加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢？故事中所提到的几个部落所制定的狩猎计划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面，如果从战略层面上稍加分析，就会发觉这个看似不可思议的结果是多么的必然。从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。可以想象一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。

根据迈克尔·波特的竞争战略，战略定位意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落的竞争战略虽然在战术上出现了很明显的错误，但是它生存下来的核心因素——竞争战略，却是明显的有优于其竞争对手。如果“跟风”成了最主流的“战略”模式，其结果就是，行业竞争激烈，价格战层出不穷，行业平均利润像坐滑梯似的直线下滑。“江山代有人才出，各领风骚两三年”，太多的企业都像历史上那几个消失的印第安部落一样，到消失了还不知道自己犯了什么错误，不知道什么叫“战略同质化”。可见，清晰的战略对于企业的长远发展起着多么重要的作用！

貌似“占卜/赌博”也是最佳决策方法之一。

但也有人说：那只是撞大运，非长久取胜之道。进而认为决策取决于智慧，寻求对决胜概率的控制。

方法二：领导独行决策，即领导“一锤定音”。

方法三：逐级或下属决策。将复杂而重大的决策按功能分解，然后交给对应的职能部门分析并提交对应的预案或决策建议。领导汇总后，针对不同职能部门有矛盾的部分再反馈给职能部门进一步分析。领导相对于议会长的作用，对决策不起重要作用。

方法四：领导和下属交互式决策。领导有一个基本方向和原则，对大方向的拍板。然而针对那些存有模糊和不确定性的环节交给下属论证，或下属对整个决策进行量化。

实际决策中的个人行为

经验与视野：有些老练的领导者貌似赌博的决断，实际来自深思熟虑和丰富经验里积累起来的直觉。这可是需要积累的能力，绝不可当成“风格”来模仿。

优柔寡断：由于信息不完全，许多决策过分考虑“稳健”，决策迟疑、缺乏积极的尝试，可能会导致坐以待毙。

冒死一拼：没有进行必要的考量而下决心。

有一种说法：二流老板领导下属，一流老板“被下属领导”。没有专业化群体，说什么都多余。其实许多企业中，往往是官僚团队。专业化群体不是指学专业出身的，而是从专业的角度发表自己的见解，而不是按屁股下的椅子发表什么。

企业所在市场特性对谁做决策的影响

企业可能处于如下市场：

·         技术和产品比较成熟的市场，或消费者市场。如目前家电市场，相对老牌家电企业出市。下属可能更了解消费者的情况，下属应该更多参与决策。

·         高速增长市场。领导决策更合适，企业的首要目标是扩大市场规模。

·         风险投资市场或始发市场。技术仍未成熟，产品刚出雏形。专业技术人员更可能对市场有预感，他们应该参与决策。

·         垄断市场。决策关键是与国家、公众建立良好关系，往往需要领导独断决策。

·         资源性市场。