李至基回到自己的办公室，昨夜的激情使得他有点儿精神不济、腰膝酸软，今天又接到了这个头疼的任务。给自己泡了一壶从老家带来的信阳毛尖茶，李至基坐在自己的办公桌面前开始凝思苦想。如何解决这个棘手的问题？一定要有理论的支撑，结合公司的实际制定出来的东西才有说服力，才符合公司的核心价值。

绩效考核一般比较适用于从事制造业的企业，尤其是对于研发和销售部门，这些容易产生直观效果的部门，比较适合绩效考核，而且此类企业的薪酬结构中活的绩效工资和业绩奖金、提成等报酬占工资的比重较大，这样可以将考核结果和员工的薪酬紧密挂钩。

而中国铝业的组织结构是传统的“科层系统”，员工的工资多少是按照职位的高低来确定的，而且工资是职务工资的形式，数额固定，即使绩效考核将员工的工作业绩分为三六九等，但是这样的考核结果如何和员工的工资变动结合起来呢？

如果公司强调以绩效为导向的文化，则奖金的设置比例就要大。

如果公司强调以能力为导向的文化，则工资的设置比例就要大。

和科层体系对应的是职务等级体系，员工工资是以职务工资为主，有限使用奖励，而且年度发放。

和绩效考核对应的是矩阵型的组织结构（流程型工作文化），员工的工资结构中经常使用奖励，临时性支付。

所以，从现状看，中国铝业莫斯科股份公司的组织结构和工资制度都不太完全支持公司实行以目标管理为基础的绩效考核，即使强制各部门执行，在绩效考核工作上所付出的时间与努力和所收到的工作效果也不匹配。（中国铝业组织结构和薪酬体系特点和实行绩效管理的匹配度）

李至基在稿纸上写下上面的分析文字之后，喝了口浓茶，又陷入了沉思之中。沉思良久，脑袋不禁隐隐作痛，唉，绩效考核不知道难煞了天下多少搞人力资源管理的，真让人殚精竭虑、绞尽脑汁啊。

中国铝业莫斯科股份公司的组织结构中，公司机关的半数以上的部门都是职能部门，职能类员工的绩效管理的难题是其工作内容、工作性质所决定的，因此如果把解决问题的目标锁定在如何量化指标，如何准确定义其考核目标，事实上是脱离现实，我们不能要求绩效管理考核形式去改变其工作内容，而应根据工作特点不断调整绩效管理的具体形式。首先在年底或次年年初，根据部门业务重点和岗位职责确定其年底的考核重点，制定年度考核表。这一过程无需考虑临时性，不稳定性的工作内容、难以考核的指标，抓住关键工作内容和可量化或虽定性指标但可通过分段描述明确考核内容的指标是关键所在。年度考核表的作用是保证考核的方向与公司、部门的战略和业务重点的一致性。考核指标中增加阶段性工作描述，使考核成为可能。如绩效推行，如果不结合阶段性工作描述，就很难界定考核指标的具体内容，但有了阶段性描述，如此月主要工作为绩效推广员确定、绩效推广员培训这些具体内容时，考核指标就很容易制定。（职能部门绩效考核指标的设定）

稍微有些眉目之后，李至基心头的压力稍微舒缓了一些，绩效考核真不是吃饭、谈恋爱，真不愧为HR们面前的一座大山，现在只能像愚公一样，拿起凿子、斧子凿山开路了。但是具体的考核指标怎么制定呢？、

绩效指标是绩效管理中的重要环节之一，而指标制定的好坏直接影响绩效管理功能——经营压力层层传递，管理改进的作用。经营压力层层传递这一思想主要是公司——部门——岗位各指标相互承接来实现，这一点比较好理解，但如何使绩效指标起到绩效改进的作用却是在工作过程中经常遇到的问题，而且实践证明绩效管理改进指标往往是一些前置性的指标，它体现了企业、岗位的个性，也最能实现绩效改进的作用。

公司现阶段为各部门、单位制定的业绩指标只回答了工作职责的结果性要求，属后置性指标，并不能说明要达到这一要求如何做的问题。这就必然使员工感觉到管理者下指标就是给任务，给压力，而不是帮助员工解决问题。自然就产生的一些抵触心理。

然而当增加了成功关键因素分析以后，效果就大不一样了。首先我们请他们的上一级管理者与资产管理员共同分析在过去工作中碰到的困难和短木桶，他们找到了“发牢骚”的机会，把碰到的问题一股脑地说了出来，接下去可以顺理成章的要求他们针对问题开始谈如何改进的问题，通过这一过程，他们在轻松的氛围下把前置性指标分析出来。而员工此时也感受到原来分析指标不仅仅是压任务，还能帮他们解决问题，提供资源支持，而管理者也感受到一方面确实给员工带来了价值，另一方面真正感觉到绩效管理事实上就是管理者发现问题，改进问题，下达指标的一种方法（这就是管理者的职责）。这样就实现了管理者与员工都的双赢。（绩效考核指标设定的辅导）

一壶茶已喝完，李至基烧水、冲壶、洗杯又给自己跑了一壶茶，家乡的信阳毛尖，苦后回甘。关于绩效考核的现状分析，李至基已经大概有了思路，翻着自己刚才写下的几页密密麻麻的稿纸，好像还有什么问题没有考虑到。

李至基手捧茶杯走到窗口，隔着落地玻璃看着莫斯科市的主干道之一列宁大街，在莫斯科始终都不会有北京那停车场式的堵车，绿化带非常宽，展示着这个曾经超级大国的首都的风采。杯中茶已饮尽，回到了办公桌前，继续奋笔疾书。

考核的主体不是、也不可能是人力资源部。这一点从绩效管理的定义可以明白的得到反映。绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。也就是说，绩效管理的真正主角是管理者和员工，而不是其他人或部门！当然也不会是人力资源部。

那么，人力资源部在绩效管理中到底承担什么责任，扮演什么角色？

首先，人力资源部是绩效管理制度的组织制定者。

 “没有规矩，不成方圆”，企业要有效的实施绩效管理，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则。否则,可能会导致:各部门遵循的思想和方法都不统一,评价出来的结果千差万别,考核者的解释大相径庭,考核应用无法进行。

其次，人力资源部是绩效管理制度实施的组织者。

绩效管理制度的实施往往需要有一个统一的时间安排，例如，什么时候开始签定工作目标；签定的绩效目标是否符合SMART、SMTABC、5W2H等原则；管理者有没有进行数据信息的收集和记录；什么时候启动考核；什么时候进行一次考核和二级审核；考核结果有没有向员工反馈；反馈方式是否恰当；什么时候上报考核结果等等，都需要有人去组织和监督。

对评价过程的监督和把握是员工获得客观公正评价的重要保障。

再次，人力资源部是绩效管理制度实施的咨询者。

人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择，绩效管理制度的拟定等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效管理的过程中，人力资源部就可以针对绩效管理方方面面的问题提供咨询和答疑；

还有，人力资源部是绩效管理制度的培训、宣传者。

光有咨询和监督是不够的，很多管理者和员工对绩效管理的理念和操作方法不熟悉或理解不深，这样就需要人力资源部加大对他们的培训、宣传和引导。（人力资源部在绩效管理体系中所处的位置）

李至基凭着这些年来对人力资源管理知识的系统学习，一口做气写下了公司现存的绩效考核方面的问题，有些似乎已经找到了答案。总算是松了一口气。抬头一看，不禁吃了一惊，原来已经是莫斯科时间下午2:30了，公司楼下的餐厅已经过了中午的饭点儿了。李至基就收拾了一下办公桌，下楼驱车到一个街区之外的麦当劳吃快餐去了。