我向大家表示道歉，向我们的国际友人表示道歉，因为我得讲中文，大多数在座的都是讲中文的中国人，讲话的内容跟中国高科技初创企业的管理密切相关。

　　我先给大家讲讲我这篇论文的来历。我们在过去4年中，在四川大学展开了一场官方和民间的创业竞赛。民间的竞赛就是我们四川大学工商管理学院，我们接受四川省委组织部的委托，对四川省的企业家、经济管理部门的干部进行培训。我们利用这个培训，对他们进行创业教育，因为省里规定他们学习两年的MBA课程，通过毕业考试可以享有研究生待遇。他们要求毕业的时候必须拿出方案，最好推向市场。因此在过去的四五年中，我们老师们给他们咨询，给他们培训，和他们一起拿出商业计划，并推向市场，拿出将近300个，推向市场100个，现在还留存30来个，现在年销售额最大的做到6亿人民币，这是我们民间的项目。同时，也有一个官方的创业项目在进行，这就是2002年初由我们四川大学工商管理学院培养起来的一个上市公司，叫帝康药业，在上市过后愿意拿出5000万人民币来和四川大学科技处共同建立一个科技项目转化公司。

　　这个公司建立以后，由我们管理学院派去了一位博士来经营，他们的目的是首先把四川大学每年4至5亿科研投入带来的结果商业化。到现在来看，我们民间的过程，上一次创业会议我已经给大家汇报了。张院长给了我15分钟的时间，我现在主要讲官方的结果，他们不幸失败了，到现在为止没有一个项目孵化出来，5000万基本上丢光了，公司解散了，我们这位总经理已经被解聘，又回到系上教书。我在研究为什么民间我们没有一分钱投入，也没有高科技，反而能够做出来30几个公司，最大的解决了7000多人的就业，因为这就是我管的。我就不再总结这个经验了，我们总结的是失败的经验，就是学校的高科技项目为什么失败。

　　我通过研究发现，一个很关键的问题是“武大郎开店”。如果说武大郎有做烧饼的技术，这个烧饼自己在家里烤来去卖，过去可以挣钱的话，现在人们生活好了，烧饼是作为东来顺添加到涮羊肉里的一样东西。可能就因为我有烧饼技术，因此科学技术是第一生产力，我就要控股，就要来开东来顺，甚至我要当总经理、董事长。这个可能占了我们整个投资项目失败的一半以上。但是，作为学校不允许，或者说极不情愿我们来做这个研究，因为这对学校的名声，实际上是一种负面影响，因此建立创业管理的重要性，特别是高科技管理的重要性，稍微不适。特别是前期，稍微不能认识到武大郎这样的人，项目很容易失败，因此我要用一篇文章来把管理中的经验教训写出来，下面就是我的文章。我问题的提出选了另外一个角度，不是我们这些媒体，是另外一个《经济日报》在去年的4月5日提出的一个问题，就是西安的第四军医大学的人造皮肤项目，这个项目和我们学校项目的失败是一样的，所以我用它来做引子。根据《经济日报》的报道，这个项目是国家“863”项目，国家投资500万，西安市政府投资500万，然后西安的一个民营企业家投资1800万，在经过国家的临床实验之后最后弹尽粮绝，甚至拿到深圳找风险投资公司会诊，也被拒绝了。最后《经济日报》出来代言，提倡社会给它一种社会支持。我认为这不是一个正确方向，因此我把它作为一个问题提出，为什么会花了这么多钱功亏一篑，我分析它的原因就是，从技术开发，临床实验产品生产到市场开发，这本身特别是高科技领域，现在是生物工程领域，是一个投资呈10倍扩大的工程，由于投资扩大，管理任务也越来越艰巨，结果风险越来越大。如果是原来的科技人员，用来控制这样的企业，做完技术要建工厂生产，卖出去还要争取赚钱，根本是不可能的。也就是刚才我说的武大郎可以烤烧饼，但是不能开东来顺，更不能把东来顺的品牌推向全国。但是现在我们科技领域，或者说高科技创业转化这种形式，科技人员很大一个问题，就是科学技术是第一生产力。我作为科学技术是第一生产力，你们要听我的，不行我把东西包回家。第二，教授都讲了，科技成果可以作股到多达70%，为什么我不能控股？你投资3000万我也要控股，如果是这样，整个项目一开始就有风险。

　　我怎样来证明这个过程，就是用风险的累计，各阶段稍微有点延迟，风险累计到最后，成功的把握非常低。反之，如果每一个阶段，每一个创业领导层只作其中他最有能力的关键管理职能，就会大大增加它的可能性，我用什么东西来证明我的假说呢？我查了一下，最能说明它的我认为用Amgen，这是美国80年代生物工程创业的公司，现在是美国上市公司，销售额每年达到四五十亿美元，好的时候六七十亿美元。整个发展过程中就是这样的，坚持自己做研发，把其它不是自己长处的地方放出去。最后用它未来的专利时间权去交换强生公司的研发投资。它始终专著于研发，而不是自己要去建工厂，自己要去做营销。科技人员来做这些东西，实际上是用其短。想来做，就做长处。因此，我得到的结论是，实际上像西安的艾尔分公司，处于现在的困境，政府没贷款，银行不贷款，风险不投资的话，根据它的价值链有一条思路，根据预测的国内市场的大小采取不同的经营战略，或者说不同的商业标准。比如说第一种情况和制药公司合资建厂，它只主管建厂，人造皮肤最大的问题就是排斥的问题，技术问题还要不断的研发。你做销售无疑是放弃了你的特长做你的特短，因此如果市场不大可以采取这种方式，如果市场更大一些，那么就有必要把全国划分成几个大区域市场，每一个大区域市场选一个大的制药公司合作，利用它的销售渠道、生产能力，甚至是战略管理、人力资源来解决研发型企业的不足。如果市场比如说大到我们所说的每年30亿人民币到100亿人民币，恐怕甚至这样的战略联盟，不仅要延伸到制造型销售型企业，恐怕还要延伸到应用，比如说医院系统，这就是借助我们说的Amgen的思路。最后在遭遇国外进攻的情况下，这个时候市场可能更大，作为艾尔分公司这样的企业，甚至有必要把技术全部转让出去，转让给中国企业，让他们借助这个技术共同发展这个产业。这一点，已经为日本的公司在发展的过程中所采用，这是我们的建议。

　　所以，最后结论实际上就两句话，对于高科技创业或者科技成果转化型公司，内部的管理，特别是人，科技人员，最好是能够主专自己的研发，把市场、融资、生产建设交给其它的合作者，或者战略联盟者，不然的话，像我们遭遇到的这种损失就可能随时出现，谢谢！