记得有位网友讲过超市是区域性的，S收购G后的结果可以用来当论据。

前面讲到S在90年代中后期走出低谷，利润率高，债务少。我刚进去时，赶上CIO到温哥华，记得在大会上，他很高兴地讲，因为现在债务太少，可能会诱发其它公司对S的恶意收购，所以公司准备借债去收购其它公司。随后的几年内，S连续收购了4、5家超市，其中美东的G是最后一家，也是我参加系统整合最多的一家。

（以下这段是和钱财无关的花絮）当时，我独立负责的系统是将商品价格从主机下载到店和店里的订单上载到主机。可能因为这些系统技术成分为主，所以很快就做好了。商品转换组却遇到了很多的问题，经常店里的订单到了主机因为商品在数据库里找不到而被拒。因为我手上没事了，所以就帮商品转换组编各种SQL查哪个库没有数据。可以说是做好了有功劳，做不出无责任，加上常常到费城去出差，出差可以自己租一辆车，所以日子过得很逍遥。

整合项目商业部门的负责人是美东分部的一位女士，J。J工作非常地投入，经常加班加点。因为出差时，和她坐在同一个大办公室里，所以经常被她感染，也跟着加班加点。当时S正在下一盘大棋，将各个分部的功能集中，在当地只留很少的人员。这些岗位都登出来，当地的员工要竞争上岗。这位J女士因为工作太投入，竟然没有申请。系统整合结束后，她竟然没了位置，只好走人。当时我听到这消息时，已经是在她离开2、3月后了，真是百感交集，感觉这公司也太无情了。没想到，两年后就轮到了我。（花絮结束）

S在很多分部是有自己的仓储供货中心，并且有自己的车队。一般而言，S收购了一家公司后，自然用自己的仓储供货中心为被收购公司供货。但S在美东却没有自己的仓储供货中心，只是在一家仓储供货中心有股份。在被收购前，G有两家供货商。S收购G后，就要求这三家公司竞标。竞标的结果自然是为S供货的仓储供货中心赢了。至此，G无论是商业上，还是电脑系统，就算是完全整合进了S的系统。

运营一段时间后，G却由收购前的盈利，变成了亏损。我们几个参加整合工程的人都觉得不可思议，互相开玩笑说“就是因为你做了xxxx，让G亏损了”。最后的调查结果显示，当地的居民已经习惯了G以前供货商的东西，看到新商品后，就不来买了。