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盖茨基金会中国区负责人李一诺的文章：

解读世界最大的基金会如何做慈善

催化式慈善的力量

—— 李一诺耶鲁北京中心演讲实录

两年前，我面试盖茨基金会中国首席代表职位，见到了比尔·盖茨。我对他说，在中国，你问比尔·盖茨是谁，绝大多数人都知道；你问盖茨基金会干什么的，很多人也知道是“做好事儿的”；不过你再问盖茨基金会怎么做好事，99%的人都不知道。

盖茨基金会在中国确实有种神秘感。一方面，我们对自己做的事讲得不那么多；另一方面，我们的项目也比较复杂，很难用简单的语言讲明白。不过，我们做的事情都意义重大。今天的演讲，就算“揭开神秘的面纱”，也算是对我们工作的一个宣传吧。

让我们先从一个熟悉的问题开始讲起——打疫苗。在座多少人有孩子？（观众举手）有一些。剩下没有孩子的，自己小时候应该也打过疫苗吧？

1997年，当盖茨还是微软公司CEO的时候，他在纽约时报读到一篇文章，称非洲每年有50万孩子因轮状病毒（一种致婴儿胃肠炎的病毒）而死于腹泻。这种病通过注射疫苗就可以轻易预防，在美国已经几乎没有新生儿因此死亡。盖茨不相信会有这么多非洲小孩儿死于轮状病毒，于是给报社打电话报告这一“笔误”。记者告诉他这是事实，而且轮状病毒是非洲五岁以下小孩死亡的主因。从此，盖茨意识到还有如此受到忽视的疾病需要抗击，这也是盖茨基金会的起点。

再问大家一个问题：如果你是盖茨，你会怎么解决这个问题？（观众回答可以联系当地疾控中心、在当地找志愿者帮助孩子接种疫苗、提高当地人疾病防控意识等等）

谢谢大家的答案！在“揭秘”之前，我来先讲讲这个问题的严重性。中国的新生儿死亡率已经不是大问题，但在2000年时，全球每年还有1200万儿童死于可预防的疾病。这数字是个什么概念？中国每年新生儿数量1700万，换句话说。全中国的新生儿有四分之三因为可预防的死亡而夭折。北京一年新生儿也就30万，对比起来想想，这个数字太可怕了了。而且这1200万新生儿死亡里，三分之二可以通过疫苗预防。在联合国千年发展目标中，降低新生儿死亡率是其中的一项。2015年年底，全球新生儿死亡率比起15年前成功减半，不过目前每年仍有600万新生儿死于可预防疾病，这个数字还是太大，相当于每年中国新生儿的三分之一。

这个问题这么严重，需要的解决方法也不简单。我认为盖茨基金会自成立以来做的最牛的事情之一，就是在2000年投入了7.5亿美元，参与成立了Gavi（全球疫苗联盟），实现了全球免疫治理的系统性改变。

为了让所有孩子都打上疫苗，我们要解决围绕“疫苗”和“孩子”这两个变量的问题。关于“疫苗”的问题包括有没有企业来研发疫苗、谁来采购疫苗、有没有钱采购、疫苗质量怎么监管、疫苗如何定价等等。关于“孩子”的问题涉及到建立免疫接种体系、提升当地民众对疫苗接种的意识、建立疫苗运输存储的基础设施等等。面对这些问题，我们需要一个系统性的解决方案，而Gavi正是在提供这相关的一套方案。

接下来就说到今天的主题：催化式慈善。用我这个慈善外行的话讲，催化式慈善就是“最不像慈善的慈善”。我所谓最像慈善的慈善大概分两类：第一类是去前线做实践，例如建立希望小学、在地震之后捐赠救灾物资等等；第二类可被称为战略性慈善，举个例子：艾滋病问题涉及很多男同性恋患者，你说我不是男的，也不是同性恋，但我就是关心这个问题怎么办？其实你可以做的有社会调查、报道采访，从而了解事实、收集数据、吸引社会关注。这类慈善有大量的学术组织和社会团体在做。

有别于上述两类慈善行为，催化式慈善的重点在于驱动系统性变革，这意味着两点：第一，带动多方参与。我经常在文章里讲，人类社会就分三块——公共领域、私营领域和社会领域。催化式慈善所涉及的利益相关方往往来自不同的领域，需要建立跨领域的合作；第二，注重慈善资源的杠杆效应，设计激励机制让我们的慈善投入获得更大的效益。盖茨基金会虽然是全世界最大的基金会，每年捐赠额达40亿美元，但是对降低世界范围内新生儿死亡这样的工作，我们一方的力量实在是杯水车薪。在一开始，我们会投入一笔资金，但它更多起到的是催化剂的作用，为了吸引更多资源汇聚到一个可以发挥作用的平台和渠道，从而能够一起来解决问题。

让我们再回到刚才提到的Gavi的案例，具体看几个催化式慈善的例子。

第一，解决项目融资的问题。Gavi的发起方除了我们之外，还包括DFID（英国国际发展部）和其他一些基金会和企业，我们投入各自的资源，并且寻找到一些传统捐助国政府，说服他们支持Gavi开展的全球免疫规划工作。然后，我们以政府承诺作为抵押，再加上世界银行的背书，在资本市场上发行“疫苗债券”，以此筹集用来开展项目的资金。

第二，解决企业动机的问题。一般来说，药企研发一款新药，要投入10亿美元左右的资金。在一种疫苗的市场需求不可预测的情况下，很少有企业愿意投入这么多钱，毕竟企业是要盈利的，不能只拿情怀说事。我们的解决方法是给所有疫苗企业一个保证：只要你生产，我就购买。当时，Gavi先以肺炎疫苗进行试点，整合了70多个国家的需求，保证了捐赠国家的长期承诺，确保了可预测的疫苗需求，然后以每支3.5美元的低价进行采购，保证了产品的出路，降低了疫苗企业的商业风险。

第三，解决需求分配的问题。受援国家不能只是接受疫苗，它们也需要出资，共同分担成本，同时也有责任义务建立自己的免疫规划系统。比如，我们把所有的国家按国民收入分为三类：第一类（即最穷的国家）不用出钱，第二类国家需要负担3.5美元成本中的1.5美元，第三类国家可以以3.5美元的成本价购买疫苗。随着国家收入的提高， Gavi也有一个国家从Gavi“毕业”的机制。

第四，解决疫苗送达的问题。疫苗对温度很敏感，温度过高或过低都有可能使其失效，因此需要使用“冷链”进行储存和运输。然而，许多贫困国家和地区的电力供应不稳定，没有冰箱、冰柜等冷链设备。为了解决这个问题，Gavi也会投资研发和推广创新技术。比如由盖茨投资的一家技术公司研发了一种制冷科技，并且将其免费转让给了中国的澳柯玛公司，制造出一款名为Arktek的疫苗保存箱。这种保存箱使用冰排制冷，无需插电，就能使箱内部温度保持0-10摄氏度达一个月之久。这只是整个冷链环节中的一个创新，也是我们中国创新的一个案例。

我虽然没有亲身参与，但是觉得Gavi所做的工作真的非常牛，不仅是公共、私营和社会跨领域合作，而且是跨国界合作。虽然现在中国已经不依赖Gavi获得疫苗（这是好消息，说明中国在控制新生儿死亡方面做得比较好），但是在Gavi的疫苗采购问题上，盖茨基金会北京代表处一直在推动中国疫苗企业开拓国际市场。但这里存在一个很大的问题，那就是中国的医药监管标准还没有和国际水平接轨。

Gavi成立时，疫苗采购由联合国儿童基金会负责，依照两个标准：一个是以国家和地区为单位的认证，对由达标国家和地区（美国、欧洲和日本）所生产的疫苗均免检采购；另一个是以产品为单位的认证，由世界卫生组织进行预认证（Prequalification，简称PQ），对不论哪个国家生产的达标产品都免检采购。

早先的时候，中国没有一家疫苗企业的产品通过世卫组织预认证，从而被加入到联合国采购清单。所以巨大的Gavi市场对中国企业是“封闭”的。于是从2004年左右，盖茨基金会开始支持中生集团成都所进行乙脑疫苗的世卫组织预认证，前后一共投入了约4000万美元。9年后，也就是2013年，成都所的领导换了三任， 但是经过坚持不懈的努力，他们的乙脑疫苗终于通过了预认证，成为了中国第一支通过世卫组织预认证的疫苗。在这过程中，成都所也有大量的投入，盖茨基金会起到的也正是催化剂的作用。

不过，中国有40家疫苗企业，到目前也只有两家企业生产的两支疫苗通过了预认证。在同为发展中国家的印度，却有超过30支疫苗通过了预认证。我想再问问大家：如果你是中国政府的决策者，你打算怎么做从而促进更多国产疫苗进入国际市场？（听众提到了专项扶植、政策奖励、税收减免、研发支持等）

我提供几个思考的角度：首先，让国内企业了解国际疫苗市场，并且知道有Gavi这么一个公私合作机制；其次，投资疫苗企业的能力建设，除了厂房之类的硬件建设，更重要的软实力建设，语言能力就是其中之一；再次，设计激励机制，帮助降低企业生产投入的风险；最后，提升中国药品监管标准，使其达到国际一流水平，这样就不需要每个产品自己申请预认证了。这几个方面的工作，盖茨基金会都有或多或少的参与。比方说我们现在和中国食品药品监督管理总局（CFDA）合作， 支持它的改革，提升审评审批和监管能力，促进药品可及性。我们也帮助疫苗企业克服软实力障碍，提供一部分资金，企业拿到钱之后就可以用我们的资源为杠杆，拿到政府的资源配比。此外，我们还协助Gavi定期发布准确的需求预测，帮助企业了解市场规模，促进需求透明化。

Gavi这个组织的成立和它一系列创新性的工作， 也产生了巨大的效果。15年以来，全世界有5亿儿童接种了Gavi的疫苗，避免了数百万孩子的死亡。是非常有效的一个机制。

再举一个例子——“大挑战”（Grand Challenges）。这是一个盖茨基金会已经在全球做了十年的创新资助项目，以解决全球健康和发展领域的重大问题为导向。由传统科研经费支持的研究，其产出是科研成果，论文。然而，以解决健康和发展领域的实际问题为导向的科研经费是很少的。

说到这儿顺便提一句，盖茨本人对于美国政府的科研资助政策意见很大。他认为，美国两党轮流执政，每四年就要进行一次选举。在舆论党争压力下，政府只会支持成功可能性原本就很高的科研。而像疟疾这种病，到现在每年还有60万人因之死亡，而这方面的科研却少有人问津。早年时，美国军队在越战中受疟疾困扰，政府开始资助相关科研。但是越战结束之后，科研资金在某天一夜之间也撤走了。当盖茨捐款3000万美元对抗疟疾的时候，别人告诉他：“你已经是这个领域最大的资助者了！”但这区区3000万美元，也只是新药研发一般需要投入的10亿美元的一个零头。盖茨自己举了一个例子：每年全球有20亿美元投入到秃顶的治疗上，然而疟疾却只有如此少得可怜的资金投入。盖茨说自己在微软的时候是市场经济的忠实信仰者，但后来发现市场上的需求只是那些被表达和重视的，大部分发展中和不发达国家的人仿佛生活在市场之外的隐形世界中。

“大挑战”正是以解决不被政府、市场重视的全球健康和发展领域的重大问题为目的。在“大挑战”在全球运行了十年后，盖茨基金会将其带到了中国，在去年10月与中国科技部合作召开第十一届“大挑战”年会。今年1月，我们和国家自然科学基金委联合发布中国版“大挑战”，双方各投入300万美元，启动了中国开创性的科研慈善。我希望“大挑战”能够在中国生根，同时催生出更多类似的科研激励机制。

最后再回到今天的题目，催化式慈善最不像慈善的地方，还在于它可以让更多的人参与。

以我自己来讲，我从麦肯锡来到盖茨基金会，发现两份工作需要很多相似的技能，例如战略性思考、系统分析问题的能力等等，因此我很适应也很享受现在的工作。在我的前同事中，有人评论我选择来盖茨基金会是终结职业发展的一步，觉得这是很“边缘化”的一份工作。毕竟在咨询行业里做得好的人，转行做企业高管的更多。而大家认为我的选择有些“边缘化”，这也说明对个人来讲，参与慈善、在慈善行业工作的风险是很高的。这一点完全可以理解，很多人都可能有过做慈善的想法，但是柴米油盐、照顾孩子家庭又是最现实的需要。盖茨基金会有一项工作是推动慈善行业的发展，我认为慈善行业要想发展，核心就是要解决人力资源的问题。不过解决方案不是让在座各位都投身慈善，而是让不同行业的人都能以低风险的方式参与慈善。

我设想尝试这样一种人才流动机制，就像“旋转门”一样。我们与企业合作，让在企业中有实践经验和工作经历的中层，能在保留原来工作的同时，来慈善行业进行1-2年的工作体验。这可以是一个三方共赢的机制。一来，企业给员工提供了一个职业多样性的选择，既不用担心员工跳槽，又可以让有情怀的员工体验慈善，二来对希望试一试公益工作，了解公益行业的员工也是个很好的机会，说不定还能解决中年危机。第三，对公益组织，得到了高质量的人才，益处就更明显了。。不过，中国NGO这么多，30万个里面选哪些做体验，什么样的NGO需要什么样的人才，这些都需要搞清楚。而且这样的1-2年的安排可以是在公共、私营和社会领域间的多向流动，不一定只是从私营领域向社会领域。这从人力资源角度来说，又将是一个催化式慈善的例子。

如果建立一个更广的平台，就可以降低选择慈善行业的职业风险，同时解决慈善行业的人才问题，推动这个行业的发展。当然这还是一个设想，也希望和大家一起交流，共同把这个平台建起来，解决更多、更大的社会问题。