一起价值12.5亿美元的惊人收购，一次企业总部从北京到纽约的悄然迁移—全球第三大PC厂商联想，离世界级企业的梦想还有多远 （本刊记者　陈亮） 在炫目的蓝色背景灯下，老帅柳传志走上讲台，以一种沉稳但不失激情的语气宣布：“联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购、生产、销售。联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。”话音未落，台下热烈的掌声和欢呼声已经响成一片。12月8日，关注这一动态已久的人们终于见证了一家世界级规模的IT巨头在中国诞生。一位31岁的IT从业者说：“这是我所经历过的中国最重大的IT事件。”听起来有些像天方夜谭，联想集团新任董事长杨元庆说，“IBM是我在学生时代就敬仰的名字，它是第一台个人电脑的发明者。让联想能够成为像IBM这样的企业，一直是一个梦想。”今天，梦想真的成为现实了吗？ 至少，杨元庆已经触摸到了梦想的外壳。背负太多期望的联想早已不甘于亚太市场第一的位置，在一周后即将迎来20周年庆典的这艘中国IT旗舰，迫切希望跻身于世界同行的前列，成为一家真正的世界级企业。 收购始与末 事情要追溯到三年前。2001年，IBM资深副总裁John Joyce在IBM大中华区董事长周伟的陪同下第一次来到联想北京总部，向联想高层吐露了IBM欲出售PC业务资产的想法。那一次，联想当时就拒绝了，一方面因为觉得风险实在太大，并且当时联想还在多元化的发展轨道之中，仍然期盼PC之外更大的空间。 但对于PC，IBM其实去意已决。蓝色巨人的偏好正在发生转移，利润更高的软件和服务成为了它竞逐的目标。去年，IBM收入总额达到891.3亿美元，其中软件与服务的营收超过400亿美元。相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务，软件与服务才是IBM真正的核心所在。事实上，从去年起，从纽约到北京，IBM以随需应变为主题的广告就已经铺天盖地的占据了电视台和主流杂志的黄金地段。 几年之间，IBM逐渐将其位于世界各地的电脑工厂进行关闭或者出售，而选择了OEM作为主要的生产方式。2002年年末，IBM又以20.5亿美元的价格将硬盘业务及资产出售给了财大气粗的日立公司。IBM的硬盘业务2002年销售额为28亿美元，税前亏损额4.23亿美元。“放弃硬件业务是IBM的长期策略”，IBM在个人电脑领域的头号敌人，戴尔公司的主席迈克尔·戴尔如是说。 时过境迁。2003年11月，当收购一事再次被提起时，联想从中看到了自身冲出发展平台期的一线曙光。这家立志进入世界一流的中国企业，从2001年起就陷入了主营业务收入增长趋缓的状态，多元化遭遇寒流，国际化亦不见起色。2003年，联想集团营业收入达到了30亿美元，在中国企业中虽然属于佼佼者，但距离它当初订下的2010年收入达到100亿美元的目标还相去甚远。外界普遍对这家中国IT企业领头羊的前景表示关注。如何让喘息中的联想重新获得加速的动力，令一直顺风顺水的CEO杨元庆压力陡增。 联想和IBM正式坐到了谈判桌上，这样事关重大的谈判当然会被控制在绝密状态。不过，今天看来，两年中，联想在业务和战略上一系列的布局可谓处心积虑，意味深长： 2003年4月，出于国际化的考虑，联想更换标识；今年年初，联想宣布收缩战线，主业回归PC，IT服务等业务则被划分为非重点业务。高级副总裁乔松被认命为联想海外业务的新负责人。但在此项任命生效以后，乔松就消失在媒体视野之外，与CFO马雪征一道负责与IBM谈判事宜；3月，联想签约奥运赞助TOP计划，为国际化搭下上佳平台；7月，联想正式将与IBM存在直接竞争关系的IT服务业务剥离，同亚信成立合资公司单独运作；11月初，关于联想和IBM购并的各种版本的传闻已经在业内沸沸扬扬；联想宣布推迟原定于12月召开的一年一度的联想技术大会；12月初，历经13个月艰苦谈判，签署了厚达一米的法律文件之后，中国IT史上最大的悬念已经破解。 欢呼与掌声之后，一个更大的悬念又已产生。 12月8日，原定上午9点召开的合作发布会推迟了半个小时进行。柳传志感言：“婴儿越大，就越难产”，—个世界级的“婴儿”，如何成长为真正的巨人？ 未来五年，联想将现出答案。 联想旧与新 毫无疑问，以这次并购为分水岭，联想开始了从一家中国企业向国际企业的飞跃，进入了一个非同寻常的新时代。发布仪式上，柳传志和杨元庆都频繁提到一个新的词汇——“新联想”。 对柳传志来说，20年前的一幕还历历在目。1984年，他和中科院计算所的同事们，在一间传达室里面开始了创业历程，先后卖过电子表、旱冰鞋，靠技术服务和代理积累资金，最终发展成中国顶尖的IT厂商。这些都将成为过去，新的一幕即将揭开。新联想的全球总部将设立在美国纽约，主要运营中心设在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利市。新联想将拥有大约19000名员工，其中大约9500名员工来自IBM，大约10000名来自联想。 在股权方面，新联想首次引入了国外大股东。交易完成后，IBM将成为联想的第二大股东，持有联想18.9％的股份，并拥有表决权。 高层团队也将发生重大变化。现任IBM个人系统事业部高级副总裁及总经理沃德（Stephen M. Ward, Jr.）将担任新联想CEO，现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆将担任联想董事局主席，柳传志则光荣隐退。 即使对联想收购IBM持最严厉批评态度的人也承认，和此前在国际化方面颇具声势的海尔、TCL等中国企业相比，联想这次以收购为手段进行的国际化改造更为彻底。并非不知风险所在，“但国际化需要大量人才，还需要各种网络、金钱，同时还要耗费大量的时间。兼并也是一条路。虽然有风险，但这个风险是可控的。”柳传志说。 “联想和IBM的协同效应，将体现在品牌、规模和效率三个方面。”杨元庆言道，“品牌方面，两家公司的创新特质和坚持为客户提供高品质产品的行为，将维护并提升我们作为一家全球高科技企业的品牌形象；二是规模，在获得我们所提到的地域、产品和客户的互补性之后，将使新联想获得世界级的产业规模；三是效率，它主要基于更大规模的采购和制造，以及我们在中国建立起的高效运营的平台。”不过，要将这些纸面上的协同效应落到实际，联想还不得不着手应对诸多全新的挑战。此前多年，在PC领域多次的重大合并无一例大获成功，也令不少观察家对新联想的前景持观望态度。 分析人士指出，联想缺乏进军国际市场的经验，其国际化进程一直不甚明朗，因而存在较大风险。联想称IBM的国际团队将帮助它在国际市场上获胜，不过这要取决于一个前提，即新联想能够成功进行内部融合，而这恰恰是公司合并的最大难关。IDC大中华区总裁谢世和称，“与IBM的这一联合后将面临一系列企业融合问题，如企业文化、资源整合、渠道管理、客户服务等，都将是新联想集团面临的挑战。”柳传志承认了这一点，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合。”不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。柳传志透露，合并后并不会发生巨大的人员流动，目前联想中国的员工不会大批到国外去，国外的员工也不会大批进入到中国。 这种稳定也许将帮助联想顺利度过缓冲期，不过竞争已经扑面而来。显然，如今联想将直接与国际领先厂商争夺市场，主要是惠普和戴尔。据了解，戴尔已经宣布其若干主力机型进行降价，以抢夺原本属于IBM和联想的客户，其他国内厂商也将在新联想还未站稳脚跟的时候发动猛烈进攻。“这一联合，将不仅对联想在国际市场上的角逐产生影响，而且对保持国内市场的竞争力也会产生影响，”IDC大中华区总裁谢世和称。 IBM个人电脑向以“内敛但不刻板、沉稳大气”的品牌内涵著称，一些忠实信徒开始对收购表露出失望情绪。就职于一家咨询公司的28岁的马先生说：“我会考虑下次购买电脑的时候是否还继续选择IBM的ThinkPAD笔记本。”一份稳妥可行的品牌整合计划将是IBM原有客户是否会得到最大程度的保留的关键。 据悉，在谈判过程中，除了收购价格之外，双方最大的分歧就在于品牌使用期限和专利使用权限方面。按照当天联想披露的时间表，在自协议签字后的18个月内，双方将就组织架构、职能平台，以及供应链进行整合，但市场与销售均都保持各自独立性。“联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，人还是这些人，所以这些风险也可以控制”，柳传志说，“至于品牌，在18个月之后，联想准备推出‘IBM made in Lenveo’的品牌。我们现在在国际上卖PC还是用IBM品牌，只是利润都流到了联想这里。” 相对品牌上的潜移默化，采购和供应链的整合则成为两家公司合作后最先有可能尝到实际甜头的地方。全球采购、全球研发设计以及全球销售网络，将会使新联想如虎添翼。“以采购为例，我们在同IBM谈判过程中发现，双方的零部件，有的是IBM方面采购价格比较低，有的则是联想方面采购价格比较低。整合以后，我们可以保证自己得到的价格都是最低的。这就极大地节约了成本。”柳传志说。 这样的简单推理很容易理解，但执行将是巨大挑战，新联想的整合进程注定将复杂艰巨。即便是直接收购，国际化仍然没有捷径可走。这使得从CEO升任董事长的杨元庆，身上的压力不减反增。站在事业上更高起点的他话语中充满使命感，激情四射。但人们注意到，灯光照射下，杨元庆在合作仪式上致辞时脸上的汗水清晰可见，他不得不用纸巾不断地擦掉那些汗水。 PC弃与取 尽管这次收购将耗尽联想数十亿港元的现金储备，并需另行举债，联想还是认为12.5亿美元的价格相当值得。“仅ThinkPAD这个品牌，我们估算要是联想自己做这样一个品牌的话，砸进去的钱10个亿美金都不止”，柳传志显然对价格相当满意。 一方且战且退，一方积极进入。这种巨大的反差将原本就存在于PC产业的问号放大到极限。PC到底是鸡肋还是美味佳肴？然而这个问题很难有定论。在PC业务上，IBM和联想有着截然不同的感受和认识。 尽管IBM曾经在个人电脑领域创造了辉煌的成就，但那已经是昨日黄花。1981年，IBM率先打开了全球个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是这个领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。今天的PC业务对IBM来说，已经与鸡肋无异。 但“IBM甩包袱不一定意味着我们不挣钱”，柳传志坦言，“IBM一直是以高投入取得高回报的方式在做市场，这就像是穿着西服在卖油条。卖油条有卖油条的方式，到了联想手上后，就会取得更高的效率。”对联想来说，PC仍然是一颗有着巨大诱惑力的苹果，“我们买了能解决自己问题的业务”。柳传志确信，收购后利润将大幅度增长。经过10多年的经营，联想对于PC的运作已经达到了轻车熟路的地步，“PC帝国”的梦想渐渐明晰。国际化优先于多元化，这是杨元庆最近三年的感悟。而他还有更大的野心，“我们并不满于世界第三的位置，我们已经准备好了向我们的主要竞争对手发起挑战。”毫无疑问，这场并购将对原本就充满动荡因素的PC产业带来更大的冲击。 专访柳传志：现在的“第三”不是以前的“第三” 本刊记者　陈亮 《互联网周刊》：联想并购IBM的PC业务之后，品牌推广计划是怎样的，准备分几个步骤来走？如何解决客户的品牌接受度问题？ 柳传志：这是一个循序渐进的过程。首先，我们将会有一个18个月的磨合期，这期间新联想主要的工作是供应链的整合和总部机构的设立。 在18个月之后，联想准备推出“IBM made in Lenovo”的品牌。在第4个年头，也就是2008年，会有联想赞助的北京奥运会，届时将会对联想的品牌有一个大范围的推广。到新公司成立的第5年，我们将会考虑正式使用独立的“Lenovo”品牌。 用户对品牌的接受会有一个过程。我举个简单的例子，几年前韩国的产品在世界上几乎没有什么名气，包括中国的消费者对韩国产品的认知度也很低，但现在，韩国的产品已经得到世界范围内的普遍认可。 《互联网周刊》：这个整合过程主要会有哪些风险？ 柳传志：我认为主要有三个方面的风险：人员流失的风险、客户流失的风险、文化融合的风险。 人员方面，我们在同IBM签署合作协议的时候，就达成了一项“人员冻结保护政策”，即希望保留现在两家公司的全部现有人员，尤其是IBM方面的人员不会被裁员。这种保护政策对于保持一家新公司的稳定至关重要，当然这是一个阶段性的保护，在期满之后，公司将根据实际情况进行调整。这个期限是多少我现在还不能透露。 客户方面，我们已经对情况做了充分的评估和准备。以前花高价钱购买了IBM机器的客户，现在愿不愿意买中国股东控股的品牌笔记本，的确是一个问题。比如美国政府，它购买的个人电脑占IBM原来销量的6%～7%，在联想收购之后，我估计美国政府不会再继续从我们这里采购了。不过，我们会争取将客户流失控制到最小程度。我们的新CEO沃德先生坚持将总部设在纽约，而不是我们最先提出的双总部计划，就是出于稳定客户的考虑。 文化方面，任何公司之间肯定是有差异的，不过在我们两家企业的文化中，“创新”的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。这与有些公司主张的低成本、规模化、标准化的路子是不同的。 《互联网周刊》：外界有消息说IBM方面有人对这次被联想收购表示了沮丧，有的人已经萌生去意。 柳传志：我不知道这是IBM哪方面的人，也许不是PC事业部的。据我了解，至少IBM的PC部门13名高管都很稳定，并且在新联想成立的筹备阶段，包括沃德先生在内的多名IBM高管人员都表示乐意担任新公司的CEO。这就是他们对新公司信心的体现。 IBM的高层人员更看重的是个人的发展空间，原来在IBM，由于PC不是核心业务，他们感觉自身受关注程度远远不如软件和服务部门，比如总部不允许他们做消费类产品。因此很多管理人员其实希望独立出来，这样可以获得充分成长的空间。以前惠普和康柏合并之所以有大量裁员，是因为两家公司有太多业务重叠的地方，而联想同IBM的合资就不存在这样的问题，因为两家企业的客户定位有很大差异，业务重叠少，因此也不存在大幅裁员的可能性。 以前IBM的PC是全球第三的时候，它向前的动力并不是很足，因为它的方向不在于此。而联想是专做PC的，在这一领域会有更大的野心。现在的“第三”和以前的“第三”有着相当大的区别。 《互联网周刊》：现有的中国优秀企业如华为、海尔、TCL，在国际化方面也有着不错的表现。对他们的国际化途径优劣势如何评价？ 柳传志：同周边一些国家和地区相比，中国的企业面临的环境有很大差异。日韩的企业，它们在发展过程中得到了政府的强力支持；我国台湾地区的企业，则主要依靠自身力量进行成长。中国的企业，尤其是像联想这样的非“国字号”的企业，得到的扶持有限，自身力量也相对薄弱，但它们面临的国际化风险却同样的大。 联想的国际化刚刚真正起步。海尔、TCL等企业的国际化走到了一半，还没有到最终见成效的时候。大家走的是不同的模式，但现在还没有到下定论的时候，我认为中国企业国际化应该努力摸索适合自己的道路，并没有定式。