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编辑的话：当2010届的学生刚刚踏进商学院时，美国经济正如日中天，而这些天之骄子的雄心壮志更是气冲霄汉。仅仅几个星期后，美国的经济便象打滚的陀螺－急转直下。这些学生们在学校的这两年里，重新审度了他们对世界的认识和他们对成功的理解。

学生们似乎都对世界的变化有着很高的感悟。今年春天，哈佛商学院的毕业班邀请了学院教授克雷顿客里思藤森（Professor Clayton Christensen）给大家上了一课。课题的内容并不涉及怎样运用教授的理念和思维方式去解决他们走上社会以后的工作事业问题。而学生们真正请求教授的是把他的智慧传授给他们，让他们带到今后的个人生活及待人处事中去。教授和同学们分享了帮助他寻找到自己生命意义和价值的指导条例。虽然客里思藤森教授的想法主要源自于他深厚的宗教信仰，但我们相信任何人都可以从他对生活的策略中学到很多。

在我发表《创新者的困境》时，我接到了安德鲁格鲁夫(Andrew Grove)，当年英特尔(Intel)董事长的一个电话。他告诉我他读了大量我早期写的一些有关“破坏性技术(Disrutpive Techonolgy)”的文章。他问我是否可以和他及他的直系下属谈一谈我的研究以及这些研究可能在英特尔起到的作用。兴奋之余，我在指定的时间飞到硅谷和他们见面。但当时格罗夫说“对不起，公司有一些紧急的事发生了，我们可能只有10分钟的时间。请告诉我们你的破坏性技术模型对英特尔有什么意义。”我说，“我做不到。我需要一个完整的30分钟时间来解释这个模型。”在我讲到十分钟左右，格罗夫插话道：“好了，我已经明白了你的模型，现在请告诉我们它对英特尔有什么意义呢？”

我坚持说我必须再要10分钟来描述破坏性技术的过程，这个过程是从一个完全不同的行业－－钢铁行业中总结出来的。于是，我接着告诉他们纽柯公司(Nucor)和一些其它的小型钢铁制造厂是怎样从制造市场最低端的钢筋钢材，削弱了传统的钢厂而走向高端市场的。

当我说完了这些小型钢铁制造厂的故事，格罗夫说“好吧，我知道了。什么是破坏性技术对英特尔的意义呢，这就是...,"，然后，他开始条理分明地清晰地告诉他的职员，英特尔将从市场的底部做起，然后推出赛扬处理器(Celeron Processor)的战略。

事后，我对当时的情景回忆过很多很多次。如果我对安迪格鲁夫说他应该考虑这样那样来建立英特尔的微处理器业务，我想他会杀了我的。但是，我没有告诉他该怎么做。我给他一个引子然后让他自己去思考。然后他自己得出了我觉得完全正确的决定。

这个经验对我有着深远的影响。从此以后，当人们征求我的意见时，我很少直接回答他们的问题。相反，我会通过我的一些模型，介绍如何在操作这个模型的过程中，另一个完全不同行业是怎样处理的。然后，问我问题的人往往会说“好吧,我明白了。”然后，他们会回答自己的问题，并且比我能够回答的更深刻更彻底。

我在哈佛商学院讲课的结构，就是以帮助我的学生明白什么是良好的管理理论以及它是如何建成的。我们一起研究过很多不同的模型和理论。我帮助学生们去建立对一位领导人是怎样刺激创新和发展的自我看法。通过这些模型和理论，我们研究了很多公司的案例。利用这些案例，我向学生们解释了每个公司是怎样走到今天的，而领导人的管理行为是怎样给公司造成最后的结果的。

现在，在最后一天的课堂上，我要求我的学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，给下面三个问题为自己找到最有说服力的回答：

第一: 我怎么能确定自己一定可以找到一个使自己幸福满足的职业？

第二: 我怎么能肯定今后我和我的配偶及家人的关系是幸福的，且是持久不断的幸福的？

第三: 我怎么能保证我一定不会进监狱呢？

虽然最后一个问题听起来轻松，其实并非如此。在我的罗兹学者班的32人就有两人在监狱中度过。安然公司的杰弗斯基林(Jeff Skilling)在成名以前是我在哈佛商学院的一个同学。这些曾经都是很优秀的人，可是生活似乎把他们送去了一个错误的方向？