最近，跟李焜耀深入聊了一下他走出低谷的18个月。这18个月，李焜耀的心灵、商业思维经受生死考验的背后，是一个经历过冬天的经理人（seasoned manager）的颠覆性思考，以及如何在危机四伏下生存及进攻。

“最坏的时候已经过去了！”2006年4月，李焜耀曾信心满满地说，以后的历史表明，这不是李焜耀人生的“底部”。
2006年9月，李焜耀宣布停止向其德国手机子公司追加投资时，不是最坏的时刻。
2006年12月，李焜耀承认明基并购西门子失败时，也不是最坏的时刻。
2007年3月13日，明基因涉嫌内线交易被检方搜查，此后隔天集团市值缩水173亿元新台币，李焜耀甚至向董事会提出辞职。李焜耀的最坏时刻到了。

2006年年底之后，曾经《福布斯》的封面人物李焜耀，基本淡出媒体视野，用他自己的话说，“没有媒体光环围绕，只有自己……”。2008年9月8日，在“最坏时刻”的18个月后，明基友达董事长李焜耀在澳门接受了《中国企业家》的专访，此时的李焜耀，已经走出“底部”，他的两翼——代工和品牌在2007年获得了210多亿美元的营收，员工达到9万多人，李焜耀正在启动品牌再出发计划。问及李焜耀这几年气质的变化，李的生意伙伴、明基电通副董事长王文璨说，以前是“年轻气盛”，现在则是“谋定而后动”。

“很辛苦，真的是很辛苦”，李焜耀回忆危机四伏、暴风骤雨的这18个月，半自嘲半解脱地说，“英雄为五斗米折腰”。这次折腰对李焜耀影响巨大，不管是个人心灵上，还是商业思维上。56岁的李焜耀缓解压力的方法是爬山、骑车、读书，他最近看的书是《最后的演讲》，他认为这和他想建立的企业文明非常相似。前两年，为了克服自己急躁、没有耐心的弱点，李焜耀曾强求自己每天慢走1万步，这18个月后，他似乎不用这些外在修炼了，他开始强调一种内在修炼，他称之为“从容竞争力”。他在一篇文章里写到，“一个伟大的文明，能够吸引他的子民，最重要的是能带来富足的生活以及富裕的心灵。而新世界里的伟大文明，将会是台湾企业日夜寻找的答案所在。”

李焜耀甚至对自己以前的所谓优势进行了彻底的颠覆。比如速度，李焜耀年轻时，总觉得自己可以赢日本人，是因为我们速度快、他们决策慢，2002年，李焜耀的目标是5年内赶超三星。现在，李发现，日本人不是不愿意快，而是他们觉得，太快也可能犯错，犯错之后要付出重新修正的高额代价。

再比如追求第一，李认为，以前追求量上的第一是错误的，电子业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎，认为一定要70%、80%的占有率才算是成功，但这是错误的。一定要先追求唯一，才能追求第一。

李焜耀在重塑自己的“全球掠夺”商业理念，他认为，掠夺的核心在于管理能力，要有能力管理掠夺而来的资源。而冬天是一个企业家必须经历的，只有经历过春夏秋冬历练的经理人（seasoned manager）才能管理未来。

冬天的最大考验：现金流
《中国企业家》：邱吉尔说，“身为一位领袖就必须意识到并不是每件事情都会成功，成功是一种在屡战屡败中仍然保持昂扬激情的能力。”逆境才真正体现领导力，你有什么新感悟？

李焜耀：企业家遇到困难跟挫折的情况下，公司的经营管理，第一是怎么样得到社会大众的支持。其次，员工、股东的支持是更重要的。

冬天是一个企业家必须经历过的，我刚刚讲过经历过春夏秋冬的经理人，英文讲seasoned manager。但是企业家在冬天时候扮演的角色，坦白来讲，冬天不能逆势而为的，还是有顺着这个逆境的时候做一些必要的储备，最重要的是保持元气，拥有能量能够迎接春天的到来。同时，怎么样在冬天的时候聚集能量，怎么样在冬天把自己对未来机会掌握的这种能力进行提升，这个其实是新的要务。

《中国企业家》：在公司冬天，哪些细节是最重要的，也可能是最致命的所在？
李焜耀：我觉得冬天最重要的还是现金流。对企业来讲，最重要的资产就是现金流，在冬天能够掌握到足够的现金流，才能应付未来。另外，创新的机制在冬天不能停止。

团队的团结性、团队的共识、企业文化的教导、价值观的强化，这些平常都有的。我知道像美国的企业，他们遇到冬天能够做的基本上就是降低成本，这个我觉得不重要。在冬天降低成本，那是要靠共识，而不是靠砍人头来做。

团队的共识非常重要。大家知道在公司冬天的时候，很多钱可以不花的就不要花了，有些钱今天花跟半年后再花没有什么不一样的，那就半年后再花。我想现金流跟人才的留任这两个是最需要处理的。

《中国企业家》：李嘉诚说过，90%时间考虑失败，他也强调现金流，这两年，来自现金流方面的考验有哪几个关键的节点？
李焜耀：我觉得看产业的特质。像友达是非常关键的，它是一个高度资本密集的行业。技术密集、资本密集、人才密集，每一个都不能缺。像明基来的话，这种属于品牌密集型，现金流的压力就比较小。实际上在这种公司冬天的时候，都是现金流紧缩的时候，银行也不再肯借钱，利率也很高，而且经销伙伴不到账的风险更高，所以每一个都要事先预料到，然去解决。

现金流最重要的还是和银行的关系。这个时候一定要跟银行保持非常好的沟通，内部的现金耗损的速度一定要很好管理。资本支出能够减的要减，能够晚支出就晚一点，其他的跟经销伙伴、市场外围的关系也要掌握得更紧。但是我觉得最重要的是，企业内部环境支持以及跟银行的关系，让银行知道这个状况，要让他知道这个问题是短期的还是长期的，争取能取得他们的信任度，不至于做出意外的动作。

《中国企业家》：我看到你去年资本的动作也挺大的，有几个公司上市？
李焜耀：去年有两个。我们考虑到今年可能会比较辛苦，所以有些公司能够上市，就把速度加快，帮助很大。
《中国企业家》：资本这块最损耗你的精力？
李焜耀：这两年是一个很痛苦的过程。银行有一些银根的调整、紧缩，我们跟银行的沟通都做了很多。但是，我想我们过去的信用还好，一个企业的长期社会信用是很大的无形资产，我们过去带给人家的这种正规经营的形象，都是非常强力的工具。

18个月中的生死修炼
《中国企业家》：你最近说要有“狼的精神，鹰的高度”，这背后的真正意思是什么？
李焜耀：台湾的企业坦白讲很多高度不够，追求短期利益的很多。花大力气在人才培养上的人很少，很多科技产业都希望通过挖角，砍别人的角让自己长一个角出来。我常常做一个比喻，譬如看到人家身上的肉好像很结实，那就想办法咬一块下来，希望这块肉马上变成我的肉。不能有这样的思维的。这种东西短期的安排是让自己肚子倒霉，能不能长得出来还不晓得，搞不好还得拉肚子。

所以，我觉得像这种人才的培训、干部的安排很重要，这个我们做了十几年。我自己现在要求我们的主管全部要出来上课，我们这么多的人经过丰富的春夏秋冬，他们出来讲这种冬天的历程，冬天怎么样找到春天的机会，冬天怎么样想办法在雪地里挖出一条鱼出来，这种经验的传承才是最核心的问题。

《中国企业家》：这种理念是您这两年逐步清晰的吗？
李焜耀：没错，以前我们过度追求大，不求精。我觉得先求实、再求精、再求大，这是比较正确的做法。我们刚开始做品牌有毛躁的一面，想要一下子冲得很大，但是不是很踏实，不是很精致，所以我们又退回来了。自己看得更深以后，把这个基础马步工夫练得更扎实，然后一步一步做上去。现在产品的熟练跟那种创新的程度，都比以前要大了很多，这几年给了我们很多的思维和检讨，想从中走出自己独特的一面。

以前追求第一是错误的，第一就是老是在做老大、做最大，那个不太现实。一定要先追求唯一，追求独特，这样才能够得到第一。
《中国企业家》：你也反思速度快的文化，太快也可能犯错，现在很多中国企业跟跨国公司PK，抱的理念也是“我们速度快、他们决策慢”，什么才是真正的快、真正的凶猛？

李焜耀：真正的凶猛不是表现在两三年的快，而是表现在10年、20年还能够维持这样的增长跟企业健康的成长。这才是真正的快。我真的跟日本企业家在这方面的学习有很多。

我现在坦白讲，年轻的时候看到日本这些经理人，我就总觉得怎么那么老、那么慢呀。现在我比较能够体会，要有这样的智慧才能管理一家百年公司。这个智慧是来自于他经历过春夏秋冬的历练，来自于他不追求短时获利或者短期成就的诱惑。

我们过去合并西门子也有这样毛躁的一面，像这种百年基业的思维，我真的觉得是很值得我们去学习的。对一个中国企业来讲，现在最大的竞争、最大的挑战并不是成为一个大企业，而是能够成为一个百年生存的企业。现在一个企业家管理一个企业的时间，了不起20、30年，完美接棒才能够流传100年，日本企业是有很多独到的地方，最近这方面就感触很深。日本人常跟我讲，你们说你们很快，可是你们能够像这样留得住吗？他说有时候不是我们不想快，而是我们觉得如果快速后还要修正，最后得到的跟付出的不见得平衡。我想一个大企业一定要有更成熟的从容，这真的是不容易的，毕竟经历过春夏秋冬才会这么从容。

《中国企业家》：你第一次有点从容的感觉大概是什么时间？
李焜耀：差不多去年吧，经过这些大调整以后。
《中国企业家》：这两年，既要做代工，又要做品牌，既要振兴士气，又要提高股市表现，你经历过哪些转折点？
李焜耀：首先，是在公司面临巨大冲击时管理的稳定性的问题，怎么样稳住大家的心。坦白讲，不可能让大家都跟我们的未来愿景完全相同，所以做一些调整是很有必要的。这两年我们有很多的重组、很多的改变、很多的调整。

第二，事业组的优先排序。到底需不需要这么多的事业组？需不需要这么多的产品？明基做了很多的调整，很多产品我们就放到第二位。不只是产品的调整，集团里面不少企业也必须做这个优先顺序发展和调整。

很辛苦，真的是很辛苦。不只是我，还有我们的老干部业面临各种心理上的压力，我要帮他们稳定住这种心理的冲击。这种冲击，像我们这种年龄的，这么大很多冲击不只是个人，还有家庭。如何把他们的斗志能够恢复出来，这需要很大的力量。

《中国企业家》：去年3月，明基友达市值大幅下跌，这是不是你压力最大的时刻？
李焜耀：大，很大，特别是友达，股东十几万人。我在台湾到每个地方，人家都说我是你的股东耶，这个真的是很辛苦，我基本变成一个公众人物了，很麻烦的，几乎没有私生活，现在我们开始有自己的私人空间。

伟大文明才能孕育伟大品牌
《中国企业家》：我知道你最近向你的高管推荐一本书《最后的演讲》，假如让你给中国企业家来一个“最后的演讲”，你最愿意讲的是什么？

李焜耀：第一，我会提醒中国的企业家，其实大家已经看到自己的不足了，因为中国处在一个爆发性成长的市场，这里面任何的机会几乎都是在其他国家不容易看到的，但是，真的要去思考一个百年企业所必须具备的要素。中国企业家的心理要改变，就是要让这个企业成为一个百年的品牌。就像汇源一样，卖掉也无所谓。当然这个思维是不同的，把企业当商品？还是把企业当成是一个文化？

其次是人才，我是觉得中国企业家应该有很大的责任，要把中国的经理人才教到一个世界级的水平。大多数中国企业在人才战略上，都过度急功近利。

《中国企业家》：你最近为何如此强调“伟大的文明”，你的潜台词是不是：伟大的文明才能孕育伟大的品牌、伟大的公司？
李焜耀：我觉得是那种从容的心态。一个不够富裕的文明，人们比较倾向于急功近利的思维，而中国非常需要这种从容的态度。在欧洲、在日本，我们看到一个清洁工扫一辈子的地，人家做得很从容，任何一点一滴的空间都把它做到完美，这种从容的态度是一个成熟的社会或者富裕的文明才能孕育得到。中国现在充满了机会，现在人人想急功近利，这是不对的，这对社会的总体成本而言是一个更高的代价。

《中国企业家》：“从容”也能成为一个企业核心竞争力的一部分？
李焜耀：对呀，没有错。我们是追求两三年的成功，还是要追求10年、20年的成功？
《中国企业家》：要实现企业的“从容”竞争力，你认为需要哪几项修炼？
李焜耀：诚信是一定要的，从容的心态，卓越的理念，以及关怀。